CAPÍTULO 1 ¿QUE ES UNA ESTRATEGIA? Y ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

¿Qué queremos decir con estrategia?
Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas
Cápsula Ilustrativa 1.1 Estrategia de McDonald's en la industria de restaurantes de servicio rápido
Porque la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo
La estrategia de una compañía es proactiva y parcialmente reactiva
Relación entre la estrategia y el modelo de negocio de una compañía
Cápsula Ilustrativa 1.2 Sirius XM y radiodifusoras de transmisión abierta: dos modelos de negocios contrastantes
¿Qué aspectos hacen que una estrategia sea ganadora?
Porque es importante formular y ejecutar una estrategia
Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección
Hacia adelante

CAPÍTULO 2 PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: SU VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

¿Que implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?
Actividad 1. Elaboración de una visión estratégica, declaración de misión y conjunto de valores fundamentales
Elaboración de una visión estratégica
Comunicación de la visión estratégica
Elaboración de una declaración de misión
Cápsula Ilustrativa 2.1 Ejemplos de visiones estratégicas: ¿dan la talla?
Vincular la visión y la misión con los valores de la compañía
Cápsula Ilustrativa 2.2 Misión y valores esenciales de la familia Zappos
Actividad 2. Establecimiento de objetivos
Cápsula Ilustrativa 2.3 Ejemplos de objetivos empresariales
Actividad 3. Formulación de una estrategia
La Elaboración de una estrategia requiere la participación de los directivos de todos los niveles de la organización
Jerarquía en la Elaboración de estrategias de la empresa
Unificar la Jerarquía de formulación de estrategias
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico
Actividad 4. Ejecución de la estrategia
Actividad 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos
El gobierno corporativo: función de la junta directiva en los procesos de formulación y ejecución de la estrategia
Cápsula Ilustrativa 2.4 El gobierno corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac
Sección B: Conceptos básicos y herramientas analíticas

CAPÍTULO 3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

Pregunta 1. ¿Cuáles son los factores de importancia estratégica en el macroambiente?
Evaluar el ambiente industrial y competitivo de la empresa
Pregunta 2. ¿Qué tan decisivas son las fuerzas competitivas de la industria?
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores
Presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos participantes
Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precio
¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad?
Pregunta 3. ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y que repercusiones tendrán?
Concepto de las fuerzas impulsoras de la industria
Identificación de las fuerzas impulsoras en una industria
Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria
Ajustar la estrategia para prepararse contra los efectos de las fuerzas impulsoras
Pregunta 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria?
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante la ubicación de grupos estratégicos
Cápsula Ilustrativa 3.1 Posiciones comparativas en el mercado de productores de la industria cervecera estadounidense. Ejemplo de un mapa de grupos estratégicos
¿Qué valor tienen los mapas de grupos estratégicos?
Pregunta 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Marco para el análisis de los competidores
Cápsula Ilustrativa 3.2 Ética de negocios e inteligencia competitiva
Pregunta 6. ¿Cuáles son los factores claves de la industria?
Pregunta 7. ¿Ofrece la industria la perspectiva de ganancias atractivas?

CAPÍTULO 4 EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

Pregunta 1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
Pregunta 2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
Identificar los recursos y capacidades de la empresa
Evaluar el poder competitivo de los recursos y capacidades de una empresa
Pregunta 3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y anular las amenazas externas?
Identificar las fortalezas internas de una empresa
Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa
Identificar las oportunidades comerciales de una empresa
Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa
¿Qué muestran las listas de FODA?
Pregunta 4. ¿Son competitivas la estructura de costos de la empresa y su propuesta de valor para el cliente?
Concepto de la cadena de valor de una empresa
Cápsula Ilustrativa 4.1 Cadena de valor de KP MacLane, fabricante de playeras tipo polo
Sistema de cadena de valor
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados
Opciones estratégicas para corregir una desventaja de costos o valor
Cápsula Ilustrativa 4.2 Benchmarking y conducta ética
Mejorar las actividades de la cadena de valor desempeñadas internamente
Convertir el desempeño excelente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas
Pregunta 5. ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?
Implicaciones estratégicas de las Evaluaciones de fortaleza competitiva
Pregunta 6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la Administración?
Sección C: Formulación de la estrategia

CAPÍTULO 5 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. ¿CUÁL EMPLEAR?

Las cinco estrategias competitivas genéricas
Estrategias de costos bajos
Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos
Cápsula Ilustrativa 5.1 Como administro Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales
Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos
Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos
Peligros de una estrategia de costos bajos
Estrategias de diferenciación amplia
Administrar la cadena de valor para crear atributos de diferenciación
Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciación amplia
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación
Peligros de una estrategia de diferenciación
Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)
Estrategia dirigida de bajos costos
Estrategia dirigida de diferenciación
Cápsula Ilustrativa 5.2 Estrategia dirigida de costos bajos del Sistema de Cuidado Ocular de Aravind
Cuando es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciación
Cápsula Ilustrativa 5.3 Estrategia de diferenciación de Popchips
Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación
Estrategias de proveedores de mejores costos
Cuando funciona mejor una estrategia de proveedor de mejores costos
El gran riesgo de una estrategia de empresa de mejores costos
Cápsula Ilustrativa 5.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su línea Lexus
Resumen de las características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas
Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos

CAPÍTULO 6 FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA. ACCIONES ESTRATÉGICAS, MOMENTO OPORTUNO Y ALCANCE DE LAS OPERACIONES

Ir a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de una empresa en el mercado
Elegir la base de un ataque competitivo
Elegir que rivales atacar
Estrategia de océano azul. Una ofensiva especial
Cápsula Ilustrativa 6.1 Estrategia de océano azul de Gilt Groupe en la industria estadounidense de ventas relámpago
Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes
Emitir señales de posibles represalias
Programar las acciones estratégicas ofensivas y defensivas de una empresa
Ventajas potenciales para quien actúa primero
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores
Ser primer actor o no
Cápsula Ilustrativa 6.2 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo en línea
Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones
Estrategias horizontales de fusión y adquisición
Cápsula Ilustrativa 6.3 Estrategia de adquisición horizontal "collar de perlas" de Bristol-Myers Squibb
Porque las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados previstos
Estrategias de integración vertical
Ventajas de una estrategia de integración vertical
Desventajas de una estrategia de integración vertical
Ponderar los puntos favorables y desfavorables de la integración vertical
Cápsula Ilustrativa 6.4 Estrategia de integración vertical de American Apparel
Estrategias de outsourcing: reducir el alcance de las operaciones
El gran riesgo del outsourcing para actividades de la cadena de valor
Alianzas estratégicas y asociaciones
Porque y como son ventajosas las alianzas estratégicas
Captar los beneficios de las alianzas estratégicas
Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas
Como hacer que funcionen las alianzas estratégicas

CAPÍTULO 7 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

¿Porque las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?
Porque competir en el extranjero complica la Formulación de estrategias
Diamante de Porter de Ventajas Competitivas Nacionales
Ubicar actividades de la cadena de valor de manera ventajosa
Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países anfitriones
Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio
Diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercado internacionales
Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados internacionales
Estrategias de exportación
Estrategias con licencias
Estrategias con franquicias
Estrategias de subsidiarias extranjeras
Estrategias de alianzas y joint ventures
Cápsula Ilustrativa 7.1 Alianzas internacionales de Solazyme con Unilever, Sephora, Qantas y Roquette
Competir internacionalmente. Los tres principales enfoques estratégicos
Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local
Estrategia global. Pensar globalmente, actuar globalmente
Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente
Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros
Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva
Compartir y transferir recursos y capacidades a través de las fronteras para ganar ventajas competitivas
Beneficiarse de una coordinación internacional
Santuarios de utilidades y acciones estratégicas internacionales
Emprender una ofensiva estratégica con los santuarios de utilidades
Defenderse de rivales internacionales mediante santuarios de utilidades
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
Cápsula Ilustrativa 7.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca líder de servicios de alimentos en China
Opciones de estrategias para competir en mercados de países en desarrollo
Como defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes
Cápsula Ilustrativa 7.3 Como logro defenderse Ctrip de sus rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes por internet más grande de China

CAPÍTULO 8 ESTRATEGIA CORPORATIVA. LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA MULTINEGOCIOS

¿Qué implica el diseño de una estrategia de diversificación?
¿Cuándo la diversificación se convierte en una posibilidad?
Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para diversificarse 197 Estrategias para diversificar la línea de negocios
Diversificación mediante la compra de un negocio existente
Ingresar en una nueva línea de negocios mediante el desarrollo interno
Empresas conjuntas (joint ventures)
Elegir un modo de entrada
Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no relacionados
Diversificación en negocios relacionados
Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor
Correspondencia estratégica, economías de alcance y ventaja competitiva
Diversificación en negocios no relacionados
Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada
Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificación no relacionada
Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados
Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada
Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados y no relacionados
Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada
Paso 1: Determinar el atractivo de una industria
Paso 2: Evaluar la fortaleza competitiva de la unidad de negocio
Paso 3: Determinar el valor competitivo de las correspondencias estratégicas en empresas diversificadas
Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos
Paso 5: Jerarquizar las unidades de negocio y determinar prioridades en la asignación de recursos
Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación
Cápsula Ilustrativa 8.1 Gestión de la diversificación en Johnson & Johnson: beneficios de las correspondencias estratégicas entre negocios
Cápsula Ilustrativa 8.2 Crecimiento mediante reestructuración Kraft Foods

CAPÍTULO 9 ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA

¿A qué nos referimos con ética en los negocios?
Origen de las normas éticas: ¿Son universales o dependen de normas locales y circunstancias particulares?
Escuela del universalismo ético
Escuela del relativismo ético
Cápsula Ilustrativa 9.1 Fallas de Apple al aplicar su código de conducta para proveedores
La ética y la teoría de contratos sociales integrados
Como y ¿Por qué los estándares éticos afectan las labores de formular y ejecutar la estrategia?
¿Cuáles son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocios no éticos?
Cápsula Ilustrativa 9.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities y Stanford Financial Group
Cápsula Ilustrativa 9.3 Novo Nordisk pone en práctica sus principios éticos
¿Por qué las estrategias de las empresas deben ser éticas?
Defensa moral de una estrategia ética
Defensa de una estrategia ética para el negocio
Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad ambiental
¿Qué significa responsabilidad social corporativa?
Cápsula Ilustrativa 9.4 Burt's Bees: Estrategia basada en la responsabilidad social corporativa
¿A que nos referimos con sustentabilidad y prácticas de negocios sustentables?
Formulación de estrategias de responsabilidad social corporativa y de sustentabilidad
El aspecto moral de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de negocios sustentables ambientalmente
Aspecto comercial de las prácticas de responsabilidad social corporativa y negocios ambientalmente sustentables
Sección D: Ejecución de la estrategia

CAPÍTULO 10 CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA. GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUCTURA

Marco teórico para ejecutar estrategias
Los principales componentes del proceso de ejecución de la estrategia
Tres acciones claves para crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia
Contratación de personal para la organización
Reunión de un equipo administrativo solido
Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces
Cápsula Ilustrativa 10.1 "Crear desde adentro": enfoque de P&G respecto del desarrollo directivo
Adquirir, desarrollar y fortalecer recursos y capacidades claves
Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades
Cápsula Ilustrativa 10.2 El legendario sistema de producción de Toyota.
Capacidad que se traduce en ventaja competitiva
El rol estratégico de la capacitación para los empleados
Capacidades de ejecución de la estrategia y ventajas competitivas
Ajustar la estructura organizacional a la estrategia
Decidir qué actividades de la cadena de valor desempeñar internamente y cuales por outsourcing
Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia
Cápsula Ilustrativa 10.3 ¿Qué actividades de la cadena de valor contrata externamente Apple? y ¿Por qué?
Determinar cuanta autoridad delegar
Facilitar la colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos
Otras perspectivas sobre la estructuración laboral

CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS. ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica
Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia
Instituir las mejores prácticas y emplear herramientas de Administración de procesos
¿Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas?
Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración de la Calidad Total y Six Sigma: herramientas para fomentar la excelencia operativa
Cápsula Ilustrativa 11.1 Whirlpool emplea Six Sigma para promover la excelencia operativa
Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones
Instalación de sistemas de información y operación
Institución de los sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles
Premios e incentivos para promover una mejor ejecución de la estrategia
Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la estrategia
El equilibro correcto entre premios y castigos
Cápsula Ilustrativa 11.2 Que hacen las compañías para motivar y recompensar a los empleados
Vinculación de recompensas con el logro de los resultados correctos
Cápsula Ilustrativa 11.3 Nucor Corporación. Vincular los incentivos directamente con la ejecución de la estrategia

CAPÍTULO 12 CULTURE CORPORATIVA Y LIDERAZGO. CLAVES PARE UNA BUENA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Inculcar una cultura corporativa que promueva la buena ejecución de la estrategia
Identificación de las características claves de la cultura corporativa de una empresa
Cápsula Ilustrativa 12.1 La cultura que impulsa la innovación en W. L. Gore & Associates
Culturas fuertes y débiles
¿Por qué las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecución de la estrategia?
Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecución de la estrategia
Culturas nocivas que impiden una buena ejecución de la estrategia
Resolver un problema cultural
Guiar el proceso de ejecución de la estrategia
Cápsula Ilustrativa 12.2 Cambiar la cultura del "Viejo Detroit" en Chrysler
Estar al tanto de que se hagan bien las cosas
Procurar un esfuerzo por la excelencia en la ejecución de la estrategia
Liderar el proceso de los ajustes correctivos
Unas palabras finales sobre Liderar el proceso de preparar y ejecutar la estrategia
John E. Gamble, Universidad de Alabama del sur